王尧：制度的奠基者们—致敬母厂50年代的领导者（中）
50年代抚顺重型机器厂塔式起重机驰骋在祖国建设工地上（市档案馆珍藏）
王枫与班子成员经过缜密的分析、思考，果断作出决策，决定从“制度”二字入手，迅速燃起了制度熔铸之火。构建了此后延续数十年，奠定了老抚挖繁荣之基，并影响示范了全国机械行业，覆盖企业党政工群各个领域的全面管理制度。
第一把火，狠抓党的制度建设，强化党的思想建设、组织建设和作风建设
围绕中心做了大量的思想工作、组织工作、加强管理工作以外，还有计划有步骤的加强了党的组织建设和思想建设工作。
一是根据形势的发展，贯彻了大量培养、大胆提拔干部的方针。医务人员计划提拔505名干部，实绩提拔了500名干部，党务系统直属以上的共提了19名（书记1人、部长4人，支书14人），行政系统187人，厂长2人，科长34人，车间主任23人，工长128人，技术干部提拔了260人，总工程师1人，工程师44人，技师127人，技术员88人。工会系统12人（主席2人，委员5人，分会主席5人），团委系统22人（书记3人，部长5人，团支书14人）。从以上分类情况可以看出，当时对技术干部的培养和提拔高度重视。为了积极培养提高各类干部的政治思想和业务水平，使干部迅速成长起来，赶上事业的发展需要，加强了在职干部和后备干部的培养，大力开展了培训工作。
50年代抚顺重型机器厂领导与援建的苏联专家交流（市档案馆收藏）
二有计划、重点有分工的进行了整顿巩固党的组织、发展新党员的工作。这个工作是紧密围绕着社会主义建设高潮、先进生产者运动和中心工作任务进行的。
1956年共接收新党员316名，占职工总数6913名的45%。数目也是历史最多的一年。316名新党员中，有工程技术人员40名，生产技术工人178名，辅助工人35名，职员63名。注意重点发展工程技术人员和生产技术工人的问题，并解决了16个空白小组、20个薄弱段组，28个空白小组，57个薄弱小组，使党员占职工比例由前年的14.3%提高到16.2%，分布情况进一步平衡。对重点人物从党委到支部都有分工，比如王枫和郑披星同志就亲自培养帮助高级知识分子、总工程师金作江同志并介绍其入党，当然也有个别党员发展不够慎重而不够条件的。
三是加强了党的思想建设，围绕中心工作，开展了生动活泼的、有针对性的宣传鼓动工作。在干部职工中加强了社会主义建设的新形势和党的方针政策的教育，通过党支部对党员和党的积极分子有计划、有组织、有系统的党的基础知识、有关党的决议、知识教育，提高党员的共产主义觉悟，严守了党的纪律，增进了党的团结，发挥了党员模范作用。组织了干部的理论学习，贯彻党的团结、教育、改造知识分子政策，充分发挥他们在提早实现五年计划中的重大作用。中央对知识分子问题的指示，周恩来总理对于知识分子的报告。当时专门在工人，专门在干部、技术工人中、技术人员中组织了学习和讨论，并检查了在知识分子问题上存在的问题。
50年代抚顺重型机器厂的塔式起重机驰骋在祖国建设工地上（市档案馆珍藏）
四是狠抓了基层支部建设。首先对各车间支部进行了分析，一类支部3个，二类7个，三类4个。党委和组织部门进行了分工，深入基层抓点带面。对科室、支部也提出了要求，有人分工帮助。
五是加强了党对工会团监察工作的领导，充分发挥了他们的作用。在1955年3月第三届团代会上，作为党委第一书记的王枫亲自出席，并代表厂党委作了当前形势和任务的指导报告。
1956年还有肃反工作，厂党委第二书记郑披星专门组织了一个班子，具体分工并严谨、出色地完成了这项镇压敌特和反革命破坏活动的工作。
第二把火，明确中心，剖析问题，将“增产节约”列为长期坚持的管理制度
厂党委在贯彻七中、七届四中全会决议的基础上，明确提出了工厂“以生产为中心”的核心纲领。在这一指导思想下，对加强党的组织建设和思想建设工作，充分发挥党组织的监督保障作用和党员模范带头作用作了进一步明确，对党的基层组织、车间、科室、支部发挥党的工作基础和战斗堡垒，工会和团的紧密围绕工厂生产谋划开展工作都提出了明确的要求。今天听来这似乎称不上创举，但在建国初期就以党这一最高统帅部名义，清晰响亮地明确“要以生产为中心来统一党政工团在思想上行动上的一致，充分发挥各个组织作用，为实现生产计划而斗争。思想政治工作要紧紧围绕厂的生产管理来进行”，需要为革命事业高度负责、不计风险的责任意识，非凡的胆魄。
经过上下结合分析，总结出工厂在新产品试制、生产上存在“三种对立”和“两种思想情绪”。三种对立是：新产品试制和生产对立，新产品试制工作和生产管理水平对立，新产品试制和厉行节约对立的错误观点。两种思想情绪，一是自满情绪，有些同志认为不管怎样，我们把新产品制造出来了，又说我们的钻机在全国是冠军，塔吊到过德国莱比锡，满足现状变成进步的阻碍。二是“不可避免”情绪。新产品问题很多，但不少同志还认为新东西不熟悉。那能不出差吗？“上千张图纸，哪能张张不错”的错误思想。对此，厂党委进行了严厉的批评，把力避“三种对立”和“两种思想情绪”作为厂规厂法不可触犯的红线。
总结了经济活动分析。确认把技术、组织措施和劳动竞赛三个环节密切地结合起来，是全面贯彻和实现国家计划的重要方法。遵循这个道理，就能达到全面贯彻党的方针政策，全面改进管理，全面改进领导，全面完成国家计划的总要求，使增产节约活动走向经常化。
统一思想后，厂党委迅速召开了全厂党的活动分子会议，大张旗鼓地将“增产节约”确立为工厂制度化、长线化的生产活动，始终如一地开展下去，将工人阶级的主人翁意识、“质量第一”理念作为“增产节约”的核心内涵，并且不断充实丰富其活动内容和形式。厂各级领导转变作风，都深入到各车间、工段和班组去与工人群众交友、向群众交底，摸底、摸实情，着重突破薄弱环节，解决重点问题。尽管对完成全年任务为时已晚，但在党政工团的齐心努力下，确实迅速扭转了上半年的颓势。“增产节约”运动不仅为1956年打出新局面奠定了基础，并且一直延续到工厂数十年的生产管理活动中，衍生为“义务献工”、“争创技术标兵”和“青年突击手”、“小改小革”、“小发明、小创造”、治理“跑冒滴漏”、回收废钢铁等多种降低成本、开源节流、硕果累累的常态化活动。
制度之所以矗立，是人的矗立，思想的矗立。1955年工作的检查总结达到了预期目的，扭转了领导落后于实际的被动局面。各级领导干部加强了信心，提高领导水平，拿出了迎头赶上去的劲头儿，带领群众努力奋战。从1956年一季度，工厂就开始出现了新的局面，互不负责，互相扯皮现象大大减少，群众生产情绪逐渐高涨，完成生产任务有很大好转，各车间生产效率、作业计划完成率普遍上升，产品质量有所提高，废品率有所降低，人身机械事故大幅下降。领导上抓住了两个关键车间，一是铸钢时间，一个是金工车间，这两个车间上去了，带动了全厂，对整个生产任务的实施和完成，发挥了极其重要的作用。
50年代抚顺重型机器厂建起的工人新村（市档案馆珍藏）
发生质量问题果断“壮士断腕”，执行钢铁般的管理制度，熔铸“热炉”效应成为老抚挖最重要的生产管理制度和传统，以主人翁精神对生产流程高度负责，“精耕细作”，奉行“质量第一”的工作标准，也已逐渐成为全厂干部职工的高度共识，作为工厂雷打不动的铁律并一直延续了下去。包括到以后的1964年，老抚挖出现了一次1500多块履带板不符合一级品标准，厂党委果断决定全部作废回炉，严查质量事故原因并重新生产，极大地警醒震撼了全厂职工，大幅提升了产品质量。
第三把火，深谋远虑，坚定不移，以高质量的规划制度完成工厂历史性战略定位
“没有正确地分析和认识工厂的类型和特点，就不可能适应新的形势和特点”，“习惯于只看当前不考虑明天”，是王枫和党委班子敏锐地意识到的发展战略上存在的重大问题。规划是指导企业一切活动的纲领。计划工作的好坏，不但决定国家规定的各项指标能否实现，工厂的潜力能够能否充分发挥，而且是各项工作能否有秩序进行的一个重要前提。这一认识也使1955年，成为老抚挖历史上具有里程碑意义的一年。
党委决定从1955年下半年就组织1956年计划的编制工作；发动群众从下而上认真总结1955年工作。作为第一书记，王枫脱产一个月，亲自组织了几个同志一起来写1955年的工作总结，在从下而上总结的基础上，又召开了工人、干部、技术人员等若干座谈会进行分析，写出总结后再交党委集体讨论，统一思想，进行修改。这个总结和1956年生产计划的编制工作规划紧密结合，对企业生产技术、财务活进行了全面的规划，对老抚挖能否“由修配企业转为装备制造企业”这一战略转折重大问题，进行了广泛深入的分析、讨论和历史性定位。
为了论证和实现这一重大的历史转折方略，厂党委重新分析了老抚挖的生产类型。
过去一直认为本厂的产品复杂，品种多，国家机械部三局本身是个“打杂局”，三局也确定我厂是单件、小批量的企业类型，有不同意见的同志也没机会发表。这次就根据1955年的生产任务和产品的专业方向，集思广益、畅所欲言，经过激烈的争论，达成了共识。
一是自主创造必须代替“拿来主义”。当时老抚挖产品的图纸基本上是翻译和测绘苏联的，这就需要认真的学习和消化苏联技术资料，熟悉和掌握及其性能和特点。而我们对此消化的很不够，没有很好的组织有关人员学习消化苏联资料，所以在试制和生产中发现问题常常是知其然而不知其所以然，找不到毛病，造成产品拖期。二是国家要求急，要求工厂当年试制新产品、当年就批量生产，困难很大，但我们是个老厂，技术力量加强，国家需要，这就要求我们迅速提高技术，充分认识工作的艰巨和复杂，积极主动克服困难，采取积极和慎重的态度，建立和健全必要的管理制度，保证又好又快的生产出新产品来满足国家需要。三是国家要求生产成套机器产品，这就要求我们必须树立全面观点和协作思想。因工厂只能生产机械产品，电动电气传动控制设备和特殊的加工，需要与兄弟厂配合协作，对此认识不足而没能及早订货而影响了产品任务的完成。
对于当时只能修修配配，生产简单设备，而不具备制造大型产品的老抚挖来说，担子和压力是非常大的。不利条件是，工厂过去一直担负修配任务，对生产挖掘机缺乏实际经验。各项基础工作还不健全，还没有生产挖掘机需要的一套完整的公司定额、材料定额、成本核算以及各种规章制度。生产布局不具备机械制造业合理先进的工艺流程，给组织生产带来很大的困难。当时的劳动组织和职能机构也不适应机械制造的需要。
有利条件是，工厂基础力量比较雄厚，当时老抚挖的工程技术人员大约有900人，这在机械行业中技术力量是最强的。老抚挖的产品也是比较稳定的，形成了比较丰富的装备制造生产经验。有几种主要产品批量都较大，其中1立米和0.5立米电铲已占当时全年生产总值的67%，又属专业方向产品，这批产品在编制年度计划时就已确定。而且电铲结构虽然比较复杂，但标准件通用的比重比较大，绞车的通用件就占80%左右。
王枫认为，这个方向性、战略性的重大问题不搞清楚，就会影响一系列的工作，更会影响工厂今后的长远发展。
老厂长王恩惠
（王恩惠，1916年4月出生，汉族，原籍：北京市。1937年1月参加革命，同年11月加入中国共产党。历任山西动委会游击一纵队政治部地方干事，特务队、挺进队政治指导员，后方办事处主任；一二零师独一旅四支队工兵连政治指导员、警备连指导员、政治部组织科巡视员、副教育股长、旅党务秘书、教导队政委；西安第二军分区政治部副科长；西丰县平岗区、高力木区区委书记、武工队副政委、政委，县委宣传部、组织部部长；辽东省委组织部副科长；新宾县委书记等职务。1953年就任抚顺重型机器厂党委书记、厂长；后任金州重型机器厂厂长；1956年后任辽宁省机械工业厅副厅长、厅长，辽宁省经济委员会副主任（正厅级）。1992年12月病逝。）
经过争论、座谈，上下的反复讨论分析，一致认为应将本厂确定为成批生产的类型工厂。
第四把火，集薪成炬，构建工艺管理制度，开辟挖掘机装备制造新纪元
方针既定，雷厉风行。厂党委对技术力量作了统筹安排。王恩惠厂长回忆：
一是技术力量调整配备。一方面，从工人中提拔了一批具有实践经验，有一定文化程度的同志，分别担任各车间和科室领导、技师。这些同志是张永祥、穆义普、赵晓信、宋岱岭、秦玉波、许书成、尹焕章、孙学发、张运增。另一方面，注意发挥知识分子作用，任命了王永棋、吴太昌、韩玉斌、刘光烈、郭桂安、陈恩相、方之昭、郑传明等同志为设计、工艺、锻造、铸铁、金工一、装配等科（车间）科长和主任，并由王永棋同志负责1立米和0.5立米挖掘机的主管设计工作，刘光烈和郭桂安等负责1立米和0.5立米挖掘机的工艺编制工作。
二是加强了基础工作。为了加快新产品的测绘和设计工作进度，我们贯彻了边测绘、边设计、边制定工艺、边制定工时、材料定额的原则。对于两种挖掘机总计500多个零部件，逐件建立了工艺流程卡片。三是建立了施工科、锻冶科、工艺科、设计科等25个科室和11个生产车间，使全厂的工艺流程尽量达到合理。对干部配备和机械设备的调整，我们并不急于要求认识上的一致，通常是边干边打通，对于符合方针政策的，但办法还不够完善的地方，常常先下“毛毛雨”，边探索，边听群众的意见，边完善，边提高认识。（待续）
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